Un día para hablar de talento

Hoy estuve en el Venezuelan Talent & Competitive Summit, el encuentro de VenAmCham en Caracas sobre equipos del futuro y competitividad. Quiero contarte lo que vi, así que aquí va mi crónica del día, ponencia por ponencia y siguiendo el orden de la agenda, con lo que más me movió como reclutador y como psicólogo.

Hay una frase que resume muy bien el tono de todo el evento: el futuro no lo definirán quienes tengan acceso a la IA, sino quienes logren movilizar su talento para crear valor con ella. Si tuviera que quedarme con una sola línea del día, sería esta: Venezuela vuelve al radar internacional y el talento es el principal diferenciador competitivo de las organizaciones.

Voy a ir directo a lo que importa, y al final te dejo las conclusiones que me llevo y una tarea concreta si trabajas en RR. HH.

Una aclaración como autor: estas notas son mías. Las armé a partir de mi asistencia al evento y no reflejan necesariamente las opiniones exactas de los ponentes ni de VenAmCham.

IA y reskilling: la IA no sustituye personas, sustituye tareas

David Ioli, de Asuntos Digitales (España), abrió con una provocación: la gran mentira es que la IA va a reemplazar a todo el mundo. Su tesis es que la IA no sustituye personas, sustituye tareas, y lo respaldó con datos que citó del Banco de México: entre las empresas que adoptaron IA, el 67 % no cambió su plantilla, el 19 % la aumentó y solo el 13 % la redujo.

Ioli fue claro en dónde gana cada uno. La IA gana en datos, programación y tareas rutinarias. El humano gana en conciencia, empatía, ética, visión integral y creatividad. Y puso una alerta con un caso conocido: Klarna presumió de tener una IA que hacía el trabajo de unas 700 personas y terminó reconociendo que la calidad del servicio había bajado, por lo que volvió a contratar humanos para atención al cliente [2].

Fuente: Lizana, J. A., Genbeta, 2025 — Klarna estaba orgullosa de tener una IA que hacía el trabajo de 700 personas. Ahora han vuelto a recontratar humanos.

Su método tiene tres pasos: entender, aprender e incorporar. Me gustó porque desmonta algo que veo mucho en las empresas, y es creer que adoptar IA es comprar licencias. No lo es. Es gestión del cambio.

El bloque también puso el reskilling como prioridad, por ser más barato y menos incierto que salir a contratar. Y apareció una paradoja que me quedó dando vueltas: los más expuestos a la IA no son los seniors, son los jóvenes de 22 a 25 años. La experiencia, es decir, el juicio, el criterio y las relaciones, es lo más difícil de replicar.

Se mostraron además cifras de EY: el 63 % de los líderes ve las brechas de habilidades como su mayor obstáculo, y el 93 % de los colaboradores en Latinoamérica ya usa IA. La IA ya está en el día a día de tu equipo, lo sepas o no.

El diagnóstico del talento en Venezuela

Eduardo Rodríguez, socio de McKinsey en Bogotá, planteó tres fuerzas que están redefiniendo el talento en el mundo: la demografía, porque cada vez habrá menos trabajadores disponibles; la tecnología, porque la IA transforma tareas y roles a una velocidad inédita; y la economía, porque el nearshoring acerca la producción al talento.

Y luego bajó todo a Venezuela con tres números que no se olvidan. Venezuela perdió cerca de 8 millones de personas en 15 a 20 años. Si hay condiciones, entre el 20 y el 30 % de la diáspora podría retornar, lo que equivale a entre 2 y 3 millones de personas con capacidades formadas en mercados competitivos. La contracara es una brecha de inversión tecnológica de 10 a 15 años, por haber operado en modo supervivencia.

La señal positiva es que el país está en el spotlight. Según Rodríguez, CEOs de México a Argentina están preguntando por Venezuela. La ventana está abierta, pero no será eterna. Su frase más contundente fue esta: en esta nueva era, el talento será el principal diferenciador competitivo de las organizaciones venezolanas.

Macroeconomía 2026 y 2027: el tablero donde se juega el talento

Tamara Herrera, directora general de Síntesis Financiera, dibujó el escenario donde se librará la competencia por el talento: un país que crece y atrae inversión, pero con la macroeconomía sin resolver.

Su primer mensaje fue directo: "esa competencia de afuera no será amigable". Las transnacionales pagan en dólares en la franja alta, traen capital barato y exigen estándares internacionales, así que la ventaja de las empresas locales es transitoria. Su segundo mensaje fue que "crecemos sin anclas": hay crecimiento, con 4,6 % proyectado para 2026, pero la volatilidad sigue siendo el entorno donde se deciden las estrategias de talento.

Lo que sigue sin resolverse a septiembre de 2026, según su presentación: una inflación mensual de 8,4 % (cerca de 163 % anualizada), alrededor del 25 % del gasto público financiado con emisión y un déficit eléctrico de 3.000 MW, el 18 %. A eso se suman la oferta de divisas a la baja, la deuda externa y la reforma laboral pendientes.

Y hubo una frase que me gustó mucho: la competencia, dijo, "ya no es contra el aeropuerto, sino entre empleadores". Yo la leo así: ya no se compite solo contra la decisión de irse del país, sino contra la oferta de otras empresas que están a la vuelta de la esquina.

Panel de CEOs: tres formas de competir por talento

El panel reunió a Pedro Luis Angarita (Farmatodo), Rubén Echeverri (Mondelez) y Eduardo Méndez (El Sistema), y dejó tres formas de competir por talento que me parecen muy aplicables.

La frase que más me quedó fue de Echeverri: deja de competir en salario y empieza a competir en velocidad de carrera. Y desde El Sistema, que atiende a 1.344.000 beneficiarios con 12.230 trabajadores, vino la lección que me llevo: la competitividad es colectiva. La orquesta falla si uno solo toca mal.

Estrategia de talento: tres palancas

Rodríguez y Carolina González, de EY México, propusieron tres palancas para una estrategia de talento. La primera es empoderar: identificar el 20 % de los roles que genera el 80 % del valor y sobreinvertir en ellos. La segunda es recualificar, con reskilling y upskilling sin postergar, porque la brecha crece cada trimestre. La tercera es atraer y retener con una propuesta de valor donde la misión y el propósito sean una ventaja única.

Hablaron también de por qué fracasan las transformaciones en las empresas. Según la presentación de EY, el 70 % no logra lo que se propone, y poner a las personas en el centro multiplica por 2,6 la probabilidad de éxito [1].

Fuente: EY, 2022 — ¿Cómo se aprovecha el poder de las personas para duplicar el éxito de la transformación?.

Y sobre la rotación se señalaron cuatro causas raíz: una comunicación poco inspiradora ante la incertidumbre, un liderazgo débil en los mandos medios por ascensos prematuros, trayectorias profesionales poco claras y una compensación percibida como baja o injusta.

Hubo un giro que se me quedó grabado: en 2025 el factor número uno de retención era la seguridad laboral, y en 2026 son la remuneración y los beneficios. El bolsillo volvió al centro.

Reforma laboral: los números

Alejandro Disilvestro, socio de D'Empaire Abogados, bajó la reforma laboral a cifras. El salario mínimo está congelado desde marzo de 2022, después de 36 aumentos entre 2012 y 2022, y hoy equivale a US$0,14 al mes. El exhorto no vinculante habla de un ingreso mínimo integral de US$240.

El ejemplo que más me impactó fue el de la retroactividad, que resulta inviable en hiperinflación. En un escenario de US$500 mensuales durante 14 años, la empresa desembolsa US$32.503 y el trabajador recibe US$9.878, es decir, 3,3 veces más de lo que llega a las manos de la persona.

Sobre el costo real, cada US$1 de salario le cuesta a la empresa entre US$1,63 y US$1,73 con cargas, y salarizar los US$240 costaría entre 8 y 14 veces más. En pensiones, el Estado financia el 91 % y el promedio por jubilado es de US$55 al mes.

Mi conclusión es que la reforma laboral no es un tema legal lejano. Define hoy la estrategia salarial de 2027.

Del miedo al coraje: la estrategia es humana

Luis Montero (Humaniz Group) y José Adelino Pinto (Humaniz Consulting) contaron la historia más humana del día: cómo la confianza y el bienestar sostuvieron a las empresas después del terremoto del 24 de junio.

Según un estudio de Humaniz con 66 empresas, hecho en julio de 2026, el 69,5 % de los trabajadores resultó afectado y el 30 % de las empresas creó un fondo de solidaridad. La respuesta empresarial incluyó horarios flexibles, trabajo remoto, fondos de solidaridad, préstamos blandos de hasta US$2.000 y bonos extraordinarios.

De ahí nació la Red de Talentos Conectados, una bolsa de empleo gratuita y abierta a empresas de cualquier tamaño, con cerca de 1.000 perfiles levantados. Su tesis es que dar capacidad de trabajar es más sostenible que los donativos puntuales. Y una de sus frases es la que mejor resume la jornada: la única constante capaz de salvar a una empresa cuando ocurre algo inesperado es la gente.

Pensamiento crítico y sesgos: decidir bien es una disciplina

Franc Ponti, director del centro de innovación de EADA Business School (España), nos recordó que decidir bien es una disciplina. Con Kahneman como base, explicó que el Sistema 1 es rápido e intuitivo y el Sistema 2 es lento y lógico. El problema es que las decisiones importantes las tomamos con el primero cuando deberían pasar por el segundo.

Nombró cuatro sesgos a vigilar:

Y tres antídotos prácticos: el análisis premortem, que consiste en imaginar que la decisión fracasó y buscar por qué; el abogado del diablo, asignando a alguien el rol formal de cuestionar; y los seis sombreros de De Bono, para mirar la decisión desde seis perspectivas.

Como reclutador, el efecto halo y la confirmación me hablaron directo, porque son justo los que se cuelan en una entrevista. Y sobre la IA, su mensaje me pareció certero: da más perspectivas en menos tiempo, pero no reemplaza el pensamiento crítico.

Retención y competitividad salarial

Iván Acosta, CEO de PGA Group, habló de capacidad organizacional: la velocidad del mercado no puede superar la velocidad del cambio interno. Describió tres tipos de empresas en el mismo mercado: las que abren, las que crecen y las que protegen.

Sus números sobre el costo de perder gente son los que más voy a repetir. Contratar cuesta 1,2 veces el costo de la posición, sustituir cuesta 1,5 veces y reponer talento clave cuesta 2,0 veces. Dicho simple: una posición de 100 puede costar 200 al perderla.

También habló de la compensación como un deporte de precisión. Quien ganaba US$1.000 a fines de 2025 necesita US$1.370 a fines de 2026 para mantener su poder adquisitivo, y ajustar tarde es pagar de más. Y dejó un concepto que me gustó, OCUPA: el primer conjunto de acciones concretas hacia lo nuevo, no el plan perfecto.

Lo que me llevo del día

Después de nueve bloques, estos son los seis aprendizajes que me quedan:

Si estás buscando empleo: lo que esto significa para ti

Aunque el evento fue sobre talento desde la mirada de las empresas, casi todo lo que se dijo te afecta directamente a ti, que estás del otro lado.

Si la IA sustituye tareas y no personas, tu mejor inversión es aprender a trabajar con ella, no competir contra ella. Si la experiencia es lo más difícil de replicar, aprende a contarla con resultados, porque es tu ventaja. Si las empresas que quieren retener gente están apostando por rutas de carrera claras y velocidad de crecimiento, pregunta por eso en tus entrevistas: cuánto tardan en promover, cómo revisan la compensación y qué pasa con quienes se destacan. Y si el mercado se vuelve más competitivo entre empleadores, tu poder de elegir con criterio también crece.

Mi invitación si trabajas en RR. HH.

Si estás del lado de las empresas, te propongo empezar por una sola cosa: mapea el 20 % de los roles que genera el 80 % del valor en tu organización. A partir de ahí se ordena casi todo lo demás, desde dónde invertir en reskilling hasta a quién cuidar con más atención para que no se vaya.

Como dijo Eduardo Rodríguez, el talento es el principal diferenciador competitivo de las organizaciones venezolanas. Lo que nos toca ahora es movilizarlo bien.